最近、採用面接などをしていて気になったのですが、
私が考える”マネジメント”とスタンスが異なるケースがあるようです。
”マネジメント”といえば、ドラッカーの本が有名な訳ですが、
そこでの定義は以下らしいです。
”組織をして成果を上げさせるための道具、機能、機関”
ものすごく端的に纏まっていて良いと思いました。
ただ、その中で特に”機能”での”コーチング”にフォーカスをする人が多い印象。
現職でマネジメントをしていますというのでどういうことをしているか聞くと、
メンバーとの対話に特に力を入れている。
前よりは良くなった。ただし、まだ業績は赤字。
とか。
個別の対話とか、個々人を尊重することはとても良いと思います。
ただ、それで出来る人数規模には限界があるし、
最終的には”組織をして成果を上げる”ことが最優先な訳で、
赤字とか、利益率が低い状態があるとしたら、
そのマネジメント手法はイケてないということになる。
そこのPDCAをしているとしたら、それはあるべき形だと思いますが、
今のマネジメントで時間軸さえ進めば良くなると思っているとしたら、
それは間違いではないかなと思います。
私は、特に力を入れるべきなのは、
”全員が細かく管理をせずともこれ以上ないというパフォーマンスを発揮出来る環境作り”
だと思っています。
”これ以上ない”のに、利益が出ていない・低利益ということはないはず。
コーチングは一部の話で、それよりは良質な道具や良い市場を提供できる能力の方が、
”組織として成果を出す”ためには重要だと思います。
自分で良い市場を選択できないのであれば、如何に全員で選択をするか。
そこまで考えないといけないかなと思います。
新しい事業アイディアが自然と出てきて、自然と実行されて、自然と成果に繋がる。
もちろん、成果とは高いレベルのものです。
”ちょっと改善しました。”も悪くはないですが、”これ以上ない”はずはない。
マネジメントを担うものは、詰まるところ”成果が伸び続ける”ことのみが”成果”として認められる。
何もせずとも伸び続ける仕組みを作れたとしたら、それはベスト。
それを作るために、良い市場選択やツール作りをしつつ個別のコーチングをしないといけない。
そういう意識もあり、私としてはまず市場選択やツール・ルール作り、全員共通での成長きっかけ（制度）づくりなど、
個別最適化よりも全体最適化、底上げ策に頭をつかうようにしています。
属人的であったり、一回限りの成果ではよろしくない。如何に再現性のある形、誰でもできる形にもっていくか。
すぐに100％の状態にはもっていけないものの、
そういう理想を持つのか、コーチング中心という狭義な定義をしてしまうのか。
そこの違いは大きいなと思います。
何となくマネジメントの定義を狭義に捉えているなと思ったケースがあったので書いてみました。
成果・パフォーマンスについて認識のズレがない採用をしていきたいと思います。